Portafolio

Apertura de nuevas agencias y una matriz que debía servir a más de 2 millones de socios: se requería infraestructura nueva, redundante y certificada, sin margen para caídas.

Bombas de agua con arranques bruscos y alto consumo, y un control de nivel de cisterna empírico (una cuerda para medir). El conjunto quedaba sin agua ante cortes imprevistos.

Un nodo que sirve CDN y aplicaciones web en la región se saturaba: cableado antiguo, poco bus de datos entre servidores y sin respaldo real de energía ni de enlace.

Una institución con cientos de usuarios simultáneos —estudiantes, docentes, familias y hasta recinto electoral y eventos deportivos— con enlace saturado (32 Mbps) y un rack sin mantenimiento.

Mudar toda la infraestructura de red de un sitio a otro sin perder servicio, reutilizando el máximo de cableado para bajar costos y reinstalando todo con estándares de calidad.

Las medianas empresas carecen de un sistema digital unificado para gestionar el flujo de visión retail de manera ágil, dependiendo de procesos manuales y hojas de cálculo propensas a errores.

Las medianas empresas carecen de un sistema digital unificado para gestionar el flujo de plataforma de gestión de manera ágil, dependiendo de procesos manuales y hojas de cálculo propensas a errores.

Las medianas empresas carecen de un sistema digital unificado para gestionar el flujo de portal de clientes de manera ágil, dependiendo de procesos manuales y hojas de cálculo propensas a errores.

Las medianas empresas carecen de un sistema digital unificado para gestionar el flujo de tienda andina (e-commerce) de manera ágil, dependiendo de procesos manuales y hojas de cálculo propensas a errores.

Las medianas empresas carecen de un sistema digital unificado para gestionar el flujo de agenda salud de manera ágil, dependiendo de procesos manuales y hojas de cálculo propensas a errores.

La gestión tradicional de monitoreo generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de red generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

Los clientes B2B exigían respuestas instantáneas para presupuestos complejos, y el equipo de ventas perdía horas armando hojas de cálculo manuales.

La atención al cliente estaba saturada con consultas repetitivas de Nivel 1, generando tiempos de espera de más de 40 minutos.

Los procesos operativos dependían de sistemas legacy inconexos, provocando silos de información y cuellos de botella diarios.

El punto de venta físico sufría desconexiones de red, impidiendo facturar y causando pérdida de clientes en horas pico.

Falta de visibilidad sobre el embudo de ventas, donde las oportunidades se enfriaban por un seguimiento ineficaz de los leads.

La gestión tradicional de acceso generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de menu generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de voz generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de agenda generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de analitica generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

El cumplimiento tributario y la emisión de comprobantes electrónicos consumía demasiados recursos administrativos.

Incapacidad para rastrear en tiempo real los vehículos de logística, resultando en rutas ineficientes y quejas por retrasos.

La gestión de nómina, permisos y vacaciones se realizaba en papel, generando descontento en el personal por demoras.

La gestión tradicional de hotel generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de taller generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de eventos generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de elearning generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de inmobiliaria generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de veterinaria generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de gimnasio generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de parqueadero generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de delivery generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de biblioteca generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de encuestas generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de ruta generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de firma generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de reportes generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de credito generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de farmacia generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

Las clínicas dentales gestionaban los historiales clínicos y odontogramas en formato físico, dificultando el seguimiento de tratamientos.

La gestión tradicional de lavanderia generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de optica generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de guarderia generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de agro generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de autolavado generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de panaderia generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de gasolinera generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de condominio generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de turnos generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de mantenimiento generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de peluqueria generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de purificadora generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de camaronera generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de encomiendas generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de imprenta generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de canchas generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de notaria generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de empeno generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de confeccion generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

La gestión tradicional de taxi generaba ineficiencias operativas significativas, con pérdida de datos y falta de métricas claras para la toma de decisiones.

Equipos industriales críticos operaban sin monitoreo remoto, requiriendo técnicos presenciales para identificar fallas en planta.

El caos en la cocina durante horas pico provocaba comandas perdidas, platos fríos y tiempos de espera inaceptables.

Agilizar el proceso de reserva de citas para pacientes evitando esperas telefónicas.

Gestionar alto volumen de media.

Incentivar donaciones.

Visualizar datos financieros complejos.

Múltiples dispositivos en una vista.

Gestos y animaciones fluidas.

Latencia en pujas.

Búsquedas complejas de vuelos.

Experiencia de reproducción continua.

La distribuidora operaba con tres locales desconectados entre sí: cada sucursal llevaba su propio inventario en Excel y la matriz no veía las ventas en tiempo real. El cableado del cuarto de equipos estaba improvisado, con fallas intermitentes difíciles de diagnosticar, y una de las sucursales no tenía acceso a fibra a un costo razonable.

La bodega sufría faltantes de mercadería y no tenía forma de reconstruir qué pasaba: unas pocas cámaras análogas viejas, con puntos ciegos en el andén de carga y los pasillos, grabaciones de mala calidad que se perdían en pocos días y ninguna alerta cuando alguien entraba a zonas restringidas fuera de horario.

Las máquinas de la planta trabajaban aisladas: los datos de producción se anotaban a mano al final del turno, nadie sabía el rendimiento real de cada línea y una red plana mezclaba oficinas con equipos de control, con cableado improvisado y microcortes que frenaban la producción.

La distribuidora controlaba sus cámaras frías con un termómetro y una libreta: cuando un equipo fallaba de noche, se enteraban al día siguiente con la mercadería ya perdida, y no tenían registro para responder a auditorías ni a reclamos por producto descongelado.